在社會(huì)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的大環(huán)境下，國內(nèi)EPC項(xiàng)目總承包市場(chǎng)逐漸走向成熟，在工程總承包領(lǐng)域占據(jù)了重要地位。
然而，長期以來，我國工程承包商往往容易忽視工程前期準(zhǔn)備階段，只重視采購和施工階段，導(dǎo)致預(yù)算不合理，不能對(duì)工程造價(jià)進(jìn)行有效控制，進(jìn)而影響工程施工進(jìn)度和質(zhì)量。
因此，EPC項(xiàng)目工程總承包商要將其工作重心轉(zhuǎn)移到建設(shè)前期階段，注重其工程設(shè)計(jì)方案，并在后期建設(shè)階段不斷進(jìn)行優(yōu)化，使整個(gè)工程達(dá)到質(zhì)量和效益要求。
01 EPC項(xiàng)目
1.1簡(jiǎn)介
工程總承包（EngineeringProcurementConstruction，EPC）是指業(yè)主將工程建設(shè)項(xiàng)目委托給工程公司，并與之簽訂合同，使其按照合同對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的約定進(jìn)行設(shè)計(jì)、采購、施工和試運(yùn)行等全過程或者部分階段的承包。
一般來說，工程公司要根據(jù)總價(jià)合同的條件，對(duì)工程的質(zhì)量、安全、費(fèi)用和進(jìn)度負(fù)責(zé)。在EPC項(xiàng)目模式中，工程不僅包括具體的設(shè)計(jì)工作，而且可能包括整個(gè)建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個(gè)建設(shè)工程實(shí)施組織管理的策劃和具體工作；采購也不是一般意義上的建筑設(shè)備材料采購，而更多的是指專業(yè)設(shè)備、材料的采購；建設(shè)內(nèi)容包括施工、安裝、試測(cè)和技術(shù)培訓(xùn)等，還應(yīng)包括全部正常達(dá)標(biāo)，接手就可正常使用。交付前應(yīng)做無負(fù)荷試運(yùn)行，還包括帶負(fù)荷聯(lián)動(dòng)試運(yùn)行、試生產(chǎn)，直至達(dá)產(chǎn)達(dá)標(biāo)，正常生產(chǎn)為止。
1.2優(yōu)缺點(diǎn)
1.2.1優(yōu)點(diǎn)
（1）充分展示了設(shè)計(jì)優(yōu)化的主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)。設(shè)計(jì)是整個(gè)工程項(xiàng)目中非常關(guān)鍵的部分，對(duì)項(xiàng)目的造價(jià)及質(zhì)量有著至關(guān)重要的作用。EPC項(xiàng)目管理模式是把整個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目委托給一家公司，這可以使該承包方在合同總價(jià)約定的條件下，按照自己的設(shè)計(jì)方案進(jìn)行采購、施工，不必受制于其他公司，且在后期建設(shè)階段不斷進(jìn)行優(yōu)化，使其設(shè)計(jì)方案更加符合業(yè)主的要求。
（2）實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購、施工各階段的合理交叉與融合。在EPC項(xiàng)目管理模式下，從設(shè)計(jì)到采購，再到施工都是由同一承包商進(jìn)行管理，不會(huì)使中間的任何階段相互脫節(jié)，也可以在合同約定的條件下，對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格有效的控制。同時(shí)，由于是同一承包商，其在項(xiàng)目建設(shè)的各個(gè)階段都會(huì)遵循自己的計(jì)劃與理念，并進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，使各階段相互配合、協(xié)同運(yùn)作，最終完成整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)。
（3）提高工程項(xiàng)目質(zhì)量。EPC總承包商往往會(huì)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行合理分析，并形成獨(dú)具特色的施工建設(shè)方案。其一般擁有專業(yè)的管理能力和優(yōu)秀的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的各階段都有明確的管理方法，從而使工程項(xiàng)目的質(zhì)量得到提升。
（4）降低工程項(xiàng)目交易成本。業(yè)主在對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行委托時(shí)，主要是和EPC總承包商簽訂合同并跟蹤進(jìn)度，不用對(duì)工程在設(shè)計(jì)、采購和施工階段的具體事宜進(jìn)行管理協(xié)調(diào)，也不用花費(fèi)時(shí)間和精力收集相關(guān)信息，這大大減少了業(yè)主的人力、物力和財(cái)力。同時(shí)，業(yè)主投資和工程建設(shè)期是相對(duì)確定的，這有利于對(duì)費(fèi)用進(jìn)行控制，從而節(jié)約了其成本。
（5）縮短了項(xiàng)目工期。EPC項(xiàng)目管理模式中，業(yè)主與總承包商約定的合同總價(jià)和工期都是相對(duì)固定的，設(shè)計(jì)、采購和施工往往是相互聯(lián)通的，一般采購階段結(jié)束了，設(shè)計(jì)和施工工作也基本結(jié)束了，這嚴(yán)格控制了工程的進(jìn)度，進(jìn)而可以縮短工程周期。
1.2.2缺點(diǎn)
（1）業(yè)主將工程項(xiàng)目委托給EPC承包商只需要簽訂合同，這就使得其只能通過合同和承包商對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)管，不能對(duì)建設(shè)期間的細(xì)節(jié)進(jìn)行控制，從而降低了對(duì)工程項(xiàng)目的參與度，不利于對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的控制。
（2）業(yè)主與EPC總承包商簽訂合同之后，該工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)就全部轉(zhuǎn)移給了EPC總承包商。因此，業(yè)主在進(jìn)行委托時(shí)需要對(duì)承包商進(jìn)行嚴(yán)格的分析和篩選，確保工程能在規(guī)定時(shí)間內(nèi)保質(zhì)保量地完成。否則，若承包商在管理或財(cái)務(wù)方面發(fā)生問題，那么項(xiàng)目也會(huì)面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)。
（3）EPC項(xiàng)目管理模式是將工程全部委托給一家承包商，因此EPC總承包商對(duì)該工程有巨大責(zé)任，面臨的風(fēng)險(xiǎn)也很高，這就使其在增加管理成本的同時(shí)還要考慮風(fēng)險(xiǎn)和利潤，進(jìn)而使造價(jià)水平偏高。
02 設(shè)計(jì)優(yōu)化在EPC項(xiàng)目中的引領(lǐng)作用
2.1設(shè)計(jì)優(yōu)化的“龍頭”作用
在EPC項(xiàng)目中，設(shè)計(jì)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的介入是最早的，對(duì)其影響也最大。
EPC項(xiàng)目的運(yùn)行特點(diǎn)是總承包商同時(shí)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、采購和施工，而設(shè)計(jì)作為EPC項(xiàng)目的第一階段，最早接觸項(xiàng)目的技術(shù)資料，對(duì)后續(xù)的建設(shè)階段具有重大影響。
設(shè)計(jì)階段，總承包單位需要和業(yè)主就承包項(xiàng)目的基礎(chǔ)資料、建設(shè)理念以及技術(shù)進(jìn)行溝通交流，這不僅關(guān)系到項(xiàng)目的后續(xù)建設(shè)，也可以使業(yè)主對(duì)總承包商的總體技術(shù)能力和技術(shù)水平進(jìn)行更加深刻的了解，從而有利于后續(xù)工作的開展。
除此之外，設(shè)計(jì)方案的優(yōu)化還可以對(duì)工程的進(jìn)度、成本進(jìn)行控制，使效益得到保障。在建設(shè)項(xiàng)目正式展開之后，EPC總承包商的工作中心就要圍繞設(shè)計(jì)進(jìn)行。前期勘測(cè)要確定項(xiàng)目的總體平面圖及施工圖紙，保證總圖、結(jié)構(gòu)和設(shè)備完美配合，從而保障項(xiàng)目的進(jìn)度要求。
同時(shí)，總承包商要及時(shí)發(fā)出設(shè)計(jì)文件，尤其是在對(duì)設(shè)計(jì)圖紙進(jìn)行優(yōu)化后，要使后續(xù)階段的工作人員準(zhǔn)時(shí)收到正確的方案，保證采購和施工階段的正常運(yùn)行，從而保障工程進(jìn)度。
2.2設(shè)計(jì)優(yōu)化在采購中的引領(lǐng)作用
在整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)過程中，采購起著承上啟下的關(guān)鍵作用，其不僅影響著整個(gè)工程的進(jìn)度，也影響著項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。
鑒于此，設(shè)計(jì)工作人員在做好本職設(shè)計(jì)工作的同時(shí)，還要積極配合采購人員完成采購工作。
在對(duì)設(shè)備進(jìn)行采購時(shí)，要將設(shè)計(jì)方案作為采購設(shè)備性能指標(biāo)和技術(shù)參考的依據(jù)，嚴(yán)格按照設(shè)計(jì)方案進(jìn)行購買。
若遇到相互矛盾、不可調(diào)和的問題，要及時(shí)與設(shè)計(jì)人員溝通，設(shè)計(jì)人員在收到反饋問題時(shí)，要及時(shí)根據(jù)現(xiàn)存情況對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行優(yōu)化，使方案在符合合同約定的條件下與采購階段實(shí)現(xiàn)無縫銜接，保證項(xiàng)目的質(zhì)量及進(jìn)度。
總而言之，設(shè)計(jì)對(duì)采購階段的影響巨大，采購人員要根據(jù)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行采購。設(shè)計(jì)和采購關(guān)系緊密，二者要相互配合，這樣才能滿足業(yè)主要求，且保質(zhì)保量、按時(shí)完成工程項(xiàng)目建設(shè)。
2.3設(shè)計(jì)優(yōu)化在施工中的引領(lǐng)作用
在施工過程中，設(shè)計(jì)人員要根據(jù)施工人員依據(jù)施工方案提出的合理建議，對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行進(jìn)一步優(yōu)化，同時(shí)針對(duì)施工過程中出現(xiàn)的問題，向施工人員提出意見與建議，使工程建設(shè)項(xiàng)目在滿足設(shè)計(jì)方案與施工方案要求的同時(shí)，按時(shí)順利完成。
除此之外，設(shè)計(jì)人員要和施工管理人員及時(shí)就設(shè)計(jì)方案進(jìn)行溝通交流，對(duì)于修改的設(shè)計(jì)方案要及時(shí)交底，從而保證現(xiàn)場(chǎng)問題解決的及時(shí)性與準(zhǔn)確性，進(jìn)一步提高施工效率、降低施工成本。
另外，對(duì)于引進(jìn)的先進(jìn)軟件技術(shù)，設(shè)計(jì)人員要對(duì)其進(jìn)行跟蹤，看其是否能和施工軟件相互兼容與配合。
若出現(xiàn)問題，要及時(shí)進(jìn)行改進(jìn)，使設(shè)計(jì)與施工有機(jī)結(jié)合，將設(shè)計(jì)文件轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，保證工程質(zhì)量和工作效率。
綜上所述，設(shè)計(jì)在EPC項(xiàng)目中全程參與，對(duì)各方面都進(jìn)行有效引導(dǎo)，同時(shí)在提高EPC項(xiàng)目利潤、確保工程進(jìn)度及改善工程質(zhì)量方面具有不可替代的作用。
03 EPC項(xiàng)目管理模式穩(wěn)健發(fā)展的建議
3.1建立健全組織體系
EPC項(xiàng)目同時(shí)具有設(shè)計(jì)、采購和施工叁大業(yè)務(wù)，但是其職能劃分、考核機(jī)制和歸屬部門均不相同，因此，各部門之間可能會(huì)出現(xiàn)溝通不及時(shí)、意見不統(tǒng)一、協(xié)調(diào)不一致等問題。
而成熟的EPC項(xiàng)目通常具有較為成熟、完善的管理制度，各個(gè)部門可以就具體工作事項(xiàng)進(jìn)行及時(shí)有效的溝通交流，及時(shí)解決出現(xiàn)的問題。
所以，EPC總承包商要不斷完善內(nèi)部組織管理體系，建立健全內(nèi)部工作制度和交流機(jī)制，使各部門人員能就工作事項(xiàng)進(jìn)行及時(shí)、深入、到位的交流，從而使設(shè)計(jì)、采購和施工相互兼容、有機(jī)結(jié)合，進(jìn)而提高項(xiàng)目管理、運(yùn)行、創(chuàng)效能力。
3.2建設(shè)專業(yè)人才隊(duì)伍
在EPC項(xiàng)目管理模式下，業(yè)主將整個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目承包給一個(gè)承包商，建設(shè)期間的設(shè)計(jì)、采購和施工叁個(gè)階段都由總承包商負(fù)責(zé)，這就要求該總承包商擁有專業(yè)的人才，且規(guī)模要足夠大，素質(zhì)要足夠高。
同時(shí)，要加大高素質(zhì)人才的招聘力度，特別是高水平的設(shè)計(jì)人才和采購人才。另外，要積極提高現(xiàn)有人員的工作能力，使其在各自崗位有過硬的專業(yè)技術(shù)，以此來增強(qiáng)設(shè)計(jì)、采購和施工叁部分的綜合實(shí)力，有效保證EPC項(xiàng)目的穩(wěn)健運(yùn)行，同時(shí)承包更多重大的EPC項(xiàng)目，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益。
3.3充實(shí)供應(yīng)商資源
EPC項(xiàng)目總承包商負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購和施工過程，要對(duì)各階段進(jìn)行嚴(yán)格控制，確保工程進(jìn)度和質(zhì)量。
采購作為工程項(xiàng)目的中間環(huán)節(jié)，對(duì)EPC項(xiàng)目有著不可忽視的作用。總承包單位要不斷充實(shí)供應(yīng)商資源，增強(qiáng)采購儲(chǔ)備力量，確保能及時(shí)采購到項(xiàng)目建設(shè)所需的設(shè)備、材料等物資，同時(shí)將供應(yīng)商進(jìn)行精簡(jiǎn)，確保各種物資的質(zhì)量，以達(dá)到建設(shè)項(xiàng)目對(duì)材料、設(shè)備等的采購要求，順利完成建設(shè)項(xiàng)目。
04 結(jié)語
在EPC項(xiàng)目管理模式下，總承包人承包工程項(xiàng)目的所有業(yè)務(wù)。設(shè)計(jì)作為首要階段，是工程項(xiàng)目建設(shè)與管理的基礎(chǔ)，對(duì)工程的質(zhì)量、進(jìn)度和效益有著不可替代的作用。
設(shè)計(jì)方案優(yōu)化可以提高企業(yè)管理效率和盈利能力，同時(shí)增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，以便爭(zhēng)取更多工程項(xiàng)目。
因此，EPC項(xiàng)目總承包人要正確認(rèn)識(shí)設(shè)計(jì)優(yōu)化在EPC項(xiàng)目中的引領(lǐng)作用，保證設(shè)計(jì)方案對(duì)后續(xù)階段的控制，提升企業(yè)盈利能力，為企業(yè)創(chuàng)造更多收益。
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